Ивлим.Ру - информация и развлечения
IgroZone.com Ros-Новости Е-коммерция FoxЖурнал BestКаталог Веб-студия
  FOXЖУРНАЛ
Свежий журнал
Форум журнала
Все рубрики:
Антонова Наталия
Редактор сообщает
Архив анонсов
История очевидцев
Ищешь фильм?
Леонид Багмут: история и литература
Русский вклад
Мы и наши сказки
Леонид Багмут: этика Старого Времени
Виктор Сорокин
Знания массового поражения
Балтин Александр
ТюнингКлуб
Жизнь и её сохранение
Леонид Татарин
Юрий Тубольцев
Домашний очаг
Наука и Техника
Леонид Багмут: стихотворения
Библиотека
Новости
Инфразвук и излучения
Ландшафтный дизайн
Линки
Интернет
Костадинова Елена
Лазарев Никита
Славянский ведизм
Факты
Россия без наркотиков
Музыкальные хроники
ПростоБуряк
Анатолий Максимов
Вера
ПРАВовой ликбез
Архив
О журнале


  ВЕБ-СТУДИЯ
Разработка сайтов
Продвижение сайтов
Интернет-консалтинг

  IVLIM.RU
О проекте
Наши опросы
Обратная связь
Полезные ссылки
Сделать стартовой
В избранное!

  РЕКОМЕНДУЕМ
Doronchenko.Ru
Bugz Team


РАССЫЛКА АНОНСОВ ЖУРНАЛА ХИТРОГО ЛИСА













FoxЖурнал: Редактор сообщает :

ДИСКРЕТНЫЙ ОБЗОР: ИСКУССТВО РАССТАВАТЬСЯ С НЕУДАЧЕЙ... ХАНА РУЛЮ!

  • Искусство расставаться
  • Причины неудачных ERP-проектов
  • Как сделать новый издательский проект успешным?
  • Как вылечить неудачный проект
  • Гитлер умел делать деньги
  • До свидания, мальчики!
  • До свидания и прощай
  • До свидания, девочки, девочки







  • Искусство расставаться

    Искусство расставаться с неудачей... Кранты рулю, всем до свидания!

    Компании долго и трудно расстаются с неудачными проектами, тратят впустую силы, средства и время, прежде чем решаются закрыть их. Такая странная на первый взгляд медлительность на самом деле объясняется особенностями человеческой психики. Но психологические ловушки можно обойти, если воспользоваться некоторыми методиками фондов прямых инвестиций или заблаговременно составить «план отступления».

    В 1985 г. корпорация General Motors основала компанию Saturn для производства небольших легковых автомобилей, надеясь таким образом противостоять росту продаж японских автомобилей в США. Поначалу потребители приветствовали появление «автомобилестроительной компании нового типа», как это преподносилось в прессе, но продажи Saturn, достигнув пика в 1994 г., стали затем неуклонно падать. GM реорганизовала новое подразделение, ограничив его автономию, чтобы получить максимальную экономию на масштабах. В 2004 г. GM инвестировала дополнительные 3 млрд долл. в обновление бренда. С момента основания Saturn прошел 21 год, потрачены миллиарды долларов, но проект так и не принес прибыль[1]. А компания Polaroid, первопроходец в области моментальной фотографии, у которой в 1980-х было больше 10 тыс. сотрудников, так и не преуспела на рынке цифровых фотоаппаратов. Серия увольнений и реструктуризаций завершилась в октябре 2001 г. банкротством.

    В этих историях отражена общая проблема бизнеса: компании долго цепляются за неудачные инициативы. Даже когда становится очевидно, что пора закрывать проект, выходить из бизнеса или даже отрасли, компании часто слишком медлят. А если в конце концов и решаются на этот шаг, то чаще всего в результате смены руководства или кризиса вроде серьезного снижения кредитного рейтинга.

    Исследования показывают, что компании действительно стараются подольше не ставить точку в убыточных проектах. Известно, что по мере старения бизнеса средний совокупный доход акционеров постепенно снижается[2]. Как правило, при продаже активов продавец мог бы получить больше, решись он раньше на продажу. Согласно нашему анализу различных американских компаний за период 1993–2004 гг., вероятность того, что неудачный бизнес окрепнет или станет прибыльным в ближайшие три года, составляет менее 35%. И наконец, исследователи, изучавшие модели основания бизнеса и выхода из него в разных отраслях, обнаружили, что компании чаще всего продают бизнес в конце бизнес-цикла — как правило, в самое неудачное для продажи время[3].

    Почему же так сложно вовремя выйти из бизнеса, закрыть неудачный проект и направить ресурсы на другие цели? Свою роль тут играют многие факторы: это и издержки, вызванные прекращением производства, и ускоренная амортизация, и то, что работникам принадлежит контрольный пакет акций, а руководители, отвечающие за продажу бизнеса, зачастую должны сокращать свои же рабочие места. Но самыми главными оказываются психологические причины: на любых решениях отражаются личные пристрастия, предубеждения, эмоции людей. Поэтому топ-менеджеры, вместо того чтобы руководствоваться холодным расчетом, совершают ошибки. Именно из-за психологических причин компании не замечают признаков надвигающейся опасности, отмахиваются от тревожной статистики и, следуя прежней стратегии, продолжают инвестировать в обреченные проекты.

    В отличие от других важных корпоративных решений, связанных, например, с приобретением новых предприятий или выходом на новый рынок, компании редко вовремя — обычно очень поздно — продают бизнес. Случаи, когда компании торопятся с решением, бывают гораздо реже. Если компании учтут эту особенность, то им будет проще избежать ошибок. Они должны понять, что в первую очередь им мешают психологические причины, определить, когда в процессе принятия решений именно из-за этих причин происходит сбой, и, наконец, разработать меры, предотвращающие их негативное воздействие. Компаниям будет легче принять объективное решение о закрытии провального проекта или бизнеса, а также разработать правильную тактику выхода, если они воспользуются опытом фондов прямых инвестиций или хорошо зарекомендовавшими себя методами вроде составления «плана отступления».
    Психологические ошибки

    В целом процесс принятия решений о выходе из проекта, бизнеса или отрасли можно разделить на три составляющие. Во-первых, если управление в компании поставлено должным образом, то руководство постоянно следит за тем, насколько продукция, проекты и деятельность бизнес-подразделения соответствуют плановым показателям. Во-вторых, когда становится очевидно, что реальность не соответствует ожиданиям, и ничего уже не исправить, руководство принимает решение о закрытии проекта или продаже бизнеса и, в-третьих, определяет в деталях, как лучше это сделать.

    Ловушки психологического рода подстерегают руководителей на каждом этапе принятия решений. Самых опасных — четыре:

    * тенденция искать лишь подтверждение своего мнения и отсекать все, что ему противоречит;
    * склонность придавать чрезмерное значение невозвратным инвестициям;
    * стремление вкладывать все больше и больше средств в обреченный проект;
    * так называемый эффект якорения, из-за которого люди «зацикливаются» на чем-то одном и не видят альтернатив, и неспособность отказаться от первоначальных предположений.



    Патрик Вигери (Patrick Viguerie)
    Директор McKinsey, Атланта
    Дэн Ловалло (Dan Lovallo)
    Советник McKinsey, преподаватель Австралийской школы
    Джон Хорн (John Horn)
    Консультант McKinsey, Вашингтон
    Журнал «Вестник McKinsey», № 14 за 2006 год
    http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/nonperforming_projects.shtml?printversion

    От редакции: напечатано со значительными сокращениями.
  • В оглавление





    Причины неудачных ERP-проектов: версии консультантов Палка о двух концах


    Тот, кто хоть однажды брался за выполнение какого-нибудь проекта, на своем опыте знает, как трудно бывает выдержать его плановые характеристики: сроки, бюджет, объем работ. (Для примера можете вспомнить недавний ремонт своей квартиры — неужели вам не пришлось многократно добавлять денег и передвигать срок его окончания?)
    ERP-проект существенно масштабнее ремонта квартиры по всем перечисленным показателям, а потому удержаться в рамках еще труднее. Тем более что если не предусмотреть ряд ситуаций в начале проекта, то это может вылиться в серьезные проблемы при его завершении. Своим видением о том, где стоит “постелить соломку”, с нами поделился Алексей Ананьин, генеральный директор Группы компаний “Борлас” — системного интегратора и самого крупного российского партнера Oracle, сертифицированного для выполнения проектов на базе Oracle E-Business Suite.
    Первое — это отношение заказчика к ERP-проекту. Если клиент рассматривает его как проект по внедрению некоего программного обеспечения, то у мероприятия много шансов стать неуспешным. На самом деле это бизнес-проект, начиная который топ-менеджеры (спонсоры проекта), должны отчетливо представлять, зачем им это надо. Я не согласен с мнением некоторых коллег из других компаний, утверждающих, что сначала надо выстроить правильные бизнес-процессы на предприятии, а потом начинать ERP-проект. Сначала надо определиться с целями, а потом уже вместе с консультантами рассматривать разные варианты их достижения. В том числе и с помощью ERP-системы.
    Второе — некоторые важные технологические аспекты внедрения ERP-системы, которые часто остаются за кадром в начале проекта. Такие, как создание интерфейсов с параллельно работающими системами, очистка и перенос данных, выверка и загрузка остатков на счетах, нормативно-справочной информации и пр. Этим вопросам, как правило, уделяется внимание уже в конце, когда надо запускать систему. А быстро это не получается. Срок запуска системы в эксплуатацию может уехать очень далеко, если недооценивается трудоемкость решения этих задач. А она может составлять 25—30% от общей трудоемкости проекта
    Многие консалтинговые компании, как и мы, решение перечисленных задач, как правило, изначально в контракте оговаривают, но ответственным за их решение является заказчик, поскольку он лучше консультантов понимает, что творится у него в хозяйстве, какие системы работают, где какие данные находятся, насколько они “чистые”, т. е. он должен лучше представлять объем работ по этим направлениям. Роль консультанта в этой ситуации — помочь, обеспечить согласование с требованиями новой системы. И основой нормального решения этих задач является честность и ответственность обеих сторон. Если закрывать глаза на сложность предстоящего процесса, ставя себе целью не испугать заказчика, чтобы быстрее его втянуть в проект, — это может привести к серьезным проблемам.
    Чтобы, к примеру, запустить систему с 1 января, вышеперечисленные работы надо начинать не 1 декабря и даже не 1 ноября, а как минимум за полгода. Иначе получится, что к моменту, когда нужно будет сдавать систему, выяснится, что нет отчетов, по которым можно сделать какие-то сверки. Систему запустили, все вроде работает, только понять невозможно, правильно это работает или нет.
    Конечно, и заказчик, и мы заинтересованы, чтобы проект был сдан в срок, и вся обещанная функциональность системы была реализована, чтобы инициаторы проекта не потеряли авторитет перед высшим менеджментом или перед акционерами, одобрявшими начало проекта. Но ведь существуют и ресурсные ограничения. Иногда складывается патовая ситуация, но поскольку перенос запуска никому не интересен — ни нам, ни им, то приходится что-то предпринимать в экстренном порядке.
    Сейчас, имея серьезный опыт ведения ERP-проектов, мы понимаем, что в этом вопросе нельзя лукавить. И репутацию потеряешь, и в сроки не уложишься. Ведь недооценивать работы — значит строить нереальные планы, и от этого мы же в конечном счете и пострадаем: наши люди будут дольше работать на проекте, и мы будем выполнять непредусмотренные работы бесплатно, поскольку заинтересованы нормально завершить проект, запустив систему. А ERP-проекты, как правило, выполняются как fixed price (с фиксированной ценой). Значит, чем больше времени работаем, тем больше наши потери.
    Так что это палка о двух концах — если сначала слукавишь, то потом это может очень больно ударить.
    Правильный подход очевиден — перечисленные работы с самого начала оговаривать и выделять в отдельное направление. И честно говорить клиенту, во что это может вылиться, какова их трудоемкость, какие нужны ресурсы , если он берется за их решение. А если у него нет необходимых специалистов, то нужно будет потратить дополнительные деньги, чтобы привлечь нас или другую компанию, которая выполнит эту работу.

    Что следует учитывать при составлении бюджета

    Если бы пришлось оценивать развертывание крупной ERP-системы с нуля (например, на только что отстроенном предприятии, где нет никаких сетей и компьютеров), то стоимость инфраструктуры была бы, по мнению специалистов компании “Борлас”, примерно равна стоимости лицензий вместе со стоимостью консалтинга. Но в реальных проектах предприятие редко бывает “голым” — какая-то техника там стоит и сеть существует. Тогда, как правило, для приложений Oracle нужен только новый сервер. Или требуется модернизация сети в какой-то части. По опыту компании “Борлас”, затраты на “железо” в таких случаях обычно не превышают трети стоимости проекта.
    Соотношение стоимости лицензий к стоимости сопутствующих услуг (консалтинг, обучение, внедрение, сопровождение) бывает разным: то стоимость лицензий превышает стоимость консалтинга, то получается в разы меньше. (Не секрет, что лицензируется у нас в стране не всегда все по правилам, иногда и по договоренности.)
    Работы по интеграции ERP-приложений с имеющимися на предприятии системами, по очистке и загрузке данных, по выверке нормативно-справочной информации и ее переносу в систему, по написанию дополнительных отчетов, по кастомизации системы — весьма трудоемки и нередко составляют 25—30% стоимости услуг.
    Елена Монахова
    http://kis.pcweek.ru/Year2004/N16/CP1251/CorporationSystems/chapt3.htm

  • В оглавление



    Как сделать новый издательский проект успешным?

    Успешность нового издания на столичном или национальном рынке определяется стандартным набором показателей - проданный тираж, завоеванная аудитория, собранный объем рекламы. На самом деле каждый издатель определяет для себя степень успешности, то есть, наверное, для некрупного издателя, который затратил не очень большие средства на вывод нового издания на рынок, будут казаться достаточно успешными даже среднерыночные показатели.


    Запуск нового издания начинается с его подготовки. И вопросы, которые себе должен задать любой издатель являются следующими: «Кто является потенциальным покупателем (целевой аудиторией) моего журнала?", «Почему покупатели будут покупать именно мой журнал, а не журналы-конкуренты?", «Как можно эффективно привлечь внимание целевой аудитории к своему изданию?", «Какие рекламодатели могли бы потенциально размещать рекламу в моем издании?", «Насколько рекламодателям подойдет формат моего издания?" «Насколько дистрибьюторы будут заинтересованы в продажах моего издания?" и многие другие. К сожалению, причиной фиаско неудавшихся проектов является, прежде всего, отсутствие предварительного полного анализа рынка в свете вывода нового издания, а также абсолютная уверенность издателя, что этот-то проект обязательно должен быть удачным. Хотя, даже в крупных издательских домах существуют случаи (один неудачный проект на несколько удачных), когда запущенные новые проекты не оправдывают себя, и вскоре закрываются.

    В наше время для того, чтобы войти в тройку-пятерку лидеров в нише, необходимо обязательно сочетать качество самого издания (контент, дизайн, полиграфия) и грамотное продвижение, направленное на целевую аудиторию. Причем при контенте издания, которое не подходит целевой аудитории, или при продвижении, которое не точно направленно на целевую аудиторию, эффективность затраченных средств значительно снижается. И наоборот, при гораздо менее значимых средствах можно добиться большего результата.

    Если издание не соответствует чаяниям аудитории, то после прекращения проведения рекламной кампании продажи издания и соответственно его рейтинги начинают быстро падать.

    Время дефицита на качественную прессу уже давно прошло, поэтому борьба за читателя идет на всех уровнях и выигрывает то издание, которое предлагает читателю более интересные дизайн, содержание, а порой и еще более интересный для него формат (А4 или А5).

    Я считаю, что по сравнению с существующим ассортиментом в других европейских странах (Англия, Франция, Германия и др.) у нас имеется значительно меньше изданий, да и некоторые тематические ниши отсутствуют вообще или едва заполнены всего несколькими изданиями. Поэтому у рынка имеется потребность как в развлекательных, так и в познавательных изданиях.

    Другой вопрос, что на Западе существуют определенные тенденции, которые также доходят и до нас, но на несколько лет позже. Рынок прессы пару лет назад понял, что одной из основных позиций в компании является - Marketing director. Стало также понятно, что нужно развивать такое перспективное направление, как корпоративные издания (в2в, в2с, внутренние и др.). Одна из показательных тенденций на западном рынке - развитие более специализированных изданий в связи с тем, что читатель более не довольствуется разделением изданий, например, на женские и мужские, а хочет получать более детальную информацию по интересующим его отдельным направлениям. Порой и рекламодатель готов нести более значимые расходы, чтобы его реклама действовала именно на ту аудиторию, которая ему нужна. Поэтому сейчас мы начинаем все больше говорить ни о тематических нишах, а о поднишах, о более сегментированном подходе к классификации изданий.

    Приятно отметить, что у нас значительно уменьшился выход изданий-близнецов, похожих друг на друга, а наметилась тенденция выхода запоминающихся изданий по отдельным моментам, будь то необычный формат или упаковка, индивидуальное содержание или необычные формы продвижения. Издатели, используя различные инструменты, пытаются выделить свои издания из общей массы, выпустить издания в только формирующихся еще не заполненных поднишах.

    Если смотреть с точки зрения доходности, то издатель заинтересован в сбалансированности доходов от продажи рекламных площадей и тиража издания. Хотя, во многом соотношение доходов зависит от направленности изданий - есть малотиражные издания с большими доходами от рекламы и, наоборот, многотиражные с небольшими рекламными доходами. Но принимая во внимание рост расходов на производство и на распространение, проданный тираж порой только компенсирует затраты на производство номера. Поэтому я бы сказал, что в настоящее время, беря во внимание журнальную продукцию, более интересно иметь ситуацию, где доходы от продажи рекламных площадей превышают доходы от продажи тиража.

    Из запусков последнего года я бы отметил запуски следующих изданий, которые считаю чрезвычайно успешными по своим результатам: Gloria, Joy, Psychologies, «РБК», «Реалити шоу «Дом-2“», безусловно, издательские дома выпустившие эти издания затратили достаточно большие суммы для продвижения вышеуказанных изданий. Наверное, нужно еще отметить журнал «Здоровье школьника», который, не имея больших средств на продвижение, смог успешно выйти и занять свое место на рынке, так как издатель правильно выбрал для запуска еще не заполненную поднишу.

    Если говорить о последних закрытиях, то стоит отметить Men’ s Fitness (продержавшийся 5 лет на рынке), Jalouse и журнал ОМ (почти 11 лет на рынке). Причем закрытие этих проектов ни у кого не вызвали удивление, так как на самом деле практически любой опытный специалист, посмотрев на ассортимент изданий, может сказать, какие издания переживают не лучшие времена (в связи с отсутствием хороших продаж рекламы и тиража) и могут в скором времени быть закрытыми. Поэтому хотелось бы пожелать издателям быть более решительными и оперативно принимать решения по закрытию неудачных проектов или, при наличии необходимых ресурсов перепозиционировать их. А я уверен, что российский рынок готов принять еще ни один десяток новых изданий с тем, чтобы удовлетворить постоянно растущие интересы российских читателей.

    Источник: журнал «Курьер печати» № 32/2006
    http://www.adme.ru/column/2006/08/22/8380/



  • В оглавление


    Как вылечить неудачный проект

    Дать рецепт для дистанционного лечения невозможно, поскольку каждый больной уникален (по слухам, слово "галиматья" происходит от фамилии французского врача XIX века, лечившего по переписке). Можно дать только общие советы на основе прошлого опыта.

    Основной принцип лечения - распределить ответственность за проект заново и обеспечить обратную связь с результатами.

    Вот какие основные этапы с необходимостью возникают при лечении проекта:


    Разбор полетов и инвентаризация

    Разбор ситуации нужно проводить в узком кругу, начиная с индивидуальных бесед с менеджером проекта и основными разработчиками. Каждый раз такая беседа должна заканчиваться просьбой написать документ о состоянии проекта или обсуждавшейся его части.


    Признание наличия проблем

    Рабочая группа должна явно признать наличие проблем и срыва в ходе проекта. Начальство также должно это сделать. Если же одна из сторон будет считать, что всё нормально или проблемы невелики, исправить ничего не получится. Основной принцип ответственности - обратная связь с окружающим миром. Если проект сорван, обратная связь должна быть ощущаема всеми участниками.

    Признание ошибок и вины

    Поскольку проект требует нового распределения ответственности, вина за провал должна быть явно признана. Это не вопрос наказания виновных, а вопрос их готовности к переменам.

    Если руководитель проекта или часть рабочей группы будет исповедовать принцип "виноват не я, а все прочие", то внутри проекта в будущем может возникнуть тайная или явная оппозиция, возлагающая вину на других и продолжающая делать те же ошибки.

    Очень полезно, чтобы начальник, занимающийся реструктуризацией проекта, также явно признал часть вины за начальством (за то, что не давали ресурсов, не следили, не помогали).

    Создание новой команды

    Поскольку уже признано, что старая команда справлялась плохо, нужно создать новую команду. Это могут быть ровно те же люди, но расставленные как-то по-другому, с другими полномочиями и ответственностью.

    Главное в новой команде - новые взаимоотношения, поскольку старые явно не сработали. Можно заменить начальника и/или исполнителей, а можно и дать им новый шанс, но только если они приведут какие-то доказательства, что это имеет смысл. Под доказательствами я понимаю убедительные аргументы в виде признания вины (или хотя бы совершенных ошибок), предложения по улучшению (например, в виде новых внятных планов).

    Наиболее типовые фразы, которые менеджеру придется услышать, заменяя того или иного члена команды: "да он один сейчас владеет ключевой информацией по проекту", "он с самого начала в проекте", "да это я всё придумал", "давай дадим ему еще раз попробовать", "просто он раньше был занят", "раньше не хватало ресурсов, а теперь он справится"... Как правило, такое говорится из боязни перемен или расположения к заменяемому.


    Лечение больных самолюбий

    Естественно, признание провала проекта, признание ошибок большинству разработчиков легко не дается. Тому, кто исправляет ситуацию в проекте, придется пережить мучительные дни, состоящие из разговоров "за жизнь", выслушивания претензий и угроз уволиться, тушения истерик, и так далее. Вечером, возможно, придется пить пиво с разработчиками и бесконечно обсуждать ситуацию.

    Здесь придется заниматься психотерапией. С одним существенным отличием: для вас хорошее самочувствие пациентов не является главной целью. Оно желательно, но ваша цель - завершение проекта.

    В конце концов, срыв проекта - событие реального мира, следовательно, и сопутствующие эмоции неизбежно должны быть настоящими, чтобы обеспечить хоть какую-то обратную связь.
    Кто старое помянет...

    После оргвыводов, раздачи тумаков, штрафов или порицаний, перемещения менеджера и исполнителей, новых назначений нужно как можно быстрее объявить новой/старой команде, что вопрос с провалом проекта - закрыт. Старое забыто, пора работать.

    Принцип списания всех убытков и долгов очень важен для того, чтобы запустить новый проект. Если об этом не объявить сразу, старые обиды и амбиции заразят новый проект еще в утробе.

    Если же добиться лояльности к переменам не удается (например, старый менеджер проекта, несмотря на уговоры, не может смириться со своим новым положением и постоянно борется с вновь назначенным менеджером), то всех возмутителей спокойствия нужно обязательно переводить в другие проекты. Итак, имеем последнее правило:

    Правило 19. После разбора полетов нужно списать все долги и запустить проект заново.

    Перезапуск проекта

    Здесь всё в целом просто для того, кто уже научился правильно запускать проекты - нужно в полном объеме повторить процедуру запуска нового проекта. Нужны новые решения о запуске, новые обоснования, новые планы, новые сроки.

    Ашманов
    http://www.ashmanov.com
    http://www.webkomora.com.ua/ru/articles/web/management/ashmanov/172/536.html

  • В оглавление




    Гитлер умел делать деньги

    Но насладиться плодами своих трудов бесноватый фюрер не успел - умер
    Величайший преступник XX века Адольф Гитлер остался в человеческой памяти неким патологическим идеалистом, злодеем, совершавшим многочисленные преступления абсолютно бескорыстно. Надо сказать, что это совершенно непонятное заблуждение, и опровергнуть его - проще простого.

    СТРАСТЬ К ОБЖОРСТВУ БИЛА ПО КОШЕЛЬКУ ГИТЛЕРА

    Детство юного Адольфа не имело ничего общего с описанными в "Майн кампф" нуждой и голодом. Пока был жив отец - благополучный австрийский таможенник, денег хватало. Да и после смерти отца, в 1903 году, всевозможные пенсии и пособия вполне удовлетворяли запросы провинциального молодого человека. А в начале 1906 года и вовсе наступила "прекраснейшая пора" жизни будущего фюрера - он живет в Линце и Вене, ходит по музеям, галереям и театрам, не зная нужды ни в чем - любящая мать оплачивает его счета.

    И только начиная с осени 1907 года, на которую пришелся окончательный переезд Гитлера в столицу, совпавший к тому же со смертью матери, пришла пора считать деньги. На счастье, считать было что - пенсия по случаю потери кормильца, выплаты из материнского наследства, остаток отцовского наследства в сумме приносили не менее 130 крон в месяц - больше, чем получали в то время начинающие государственные служащие или учителя. Оклад редактора социалистической газеты "L"Avenire del Lavaratore", издававшейся в тогда австрийском Триесте видным итальянским социалистом Бенито Муссолини, был равен 120 кронам. Главную брешь в бюджете Гитлера проделывали венские кондитерские, где он предавался безудержной страсти к обжорству.

    Лето 1909 года выдалось тяжелым: приходилось с трудом сводить концы с концами. Правда, недолго: помог талант - Адольф довольно быстро научился прилично рисовать акварелью и с января следующего года стал продавать написанные картины, в том числе и еврейским коммерсантам. Весной 1911 года юный Адольф обнаружил в себе еще одно дарование, благодаря которому его чуть не взяли на работу тенором в хор Венского театра. И только необходимость самому покупать себе довольно дорогие костюмы спасла фюрера от музыкальной карьеры. В самом начале мая решением суда Гитлер был признан обеспеченным человеком, и сиротская пенсия Адольфа перешла к его младшей сестре.

    РОКОВОЙ ПРИКАЗ

    Примерно до мая 1913-го - Гитлер много и довольно успешно занимается рисованием. Антисемитизм забыт. Молодой Адольф отлично ладил с евреями, в руках которых тогда находилась вся торговля живописью. И только надвигающийся призыв в Австро-венгерскую армию (тот, кто читал ее описание в романе "Похождение бравого солдата Швейка", не осудит фюрера за это решение) вынуждает подающего надежды художника переехать в Германию. На дворе - май 1913 года.

    В Мюнхене творческий бизнес по-прежнему приносит плоды: налоговая декларация художника говорит о ежемесячном доходе в 100 марок - опять-таки превышающем заработок учителей или чиновников.

    Но началась Первая мировая война, - Адольф уходит в армию. Однако по окончании "первой империалистической" ефрейтора Гитлера с военной службы не уволили. Ветеран в весьма привилегированной должности кладовщика честно служит во 2-м баварском полку, носит на рукаве красную повязку - ведь и сам Гитлер, и его сослуживцы - надежная опора руководителя Баварской советской республики, коммуниста из России Евгения Левине. Нет никаких оснований считать, что наш ефрейтор не защищал "красный" Мюнхен от белогвардейцев-фрайкоровцев в последнем бою коммуны - 1-2 мая 1919 года. По крайней мере, желание его расстрелять у тех возникло.

    Но Адольф решительно начал сотрудничать со следствием. Без особых колебаний выдав следствию всех коммунистов-сослуживцев, он остался на военной службе в должности осведомителя разведывательного отдела.

    12 сентября 1919 года непосредственный начальник Гитлера капитан Эрнст Рем приказал своему агенту посетить собрание подозрительной партии - не то коммунистов, не то баварских сепаратистов. Выслушав несколько докладов, будущий фюрер неожиданно взял слово и буквально очаровал пролетариев-антисемитов своей краткой, но невероятно блистательной речью. Его попросили остаться.

    ДОЛЛАРЫ В ОБМЕН НА БРОШЮРКУ НСДАП

    Немецкая рабочая партия, по сути своей небольшой политический кружок, чей состав за год увеличился с 23 до 55 членов, была неудачным проектом достаточно серьезной организации - эзотерического общества "Туле". Общество это - баварский филиал общегерманской ложи "Германенорден" - насчитывало почти полторы тысячи членов и включало в первую очередь аристократов из лучших семей Баварии. Основатель самого "Туле", Рудольф Глауэр, был сыном машиниста локомотива и хотел создать рабочую партию. На то самое собрание рабочей партии 12 сентября прибыл еще один гость, представитель общества Рудольф Федер. Он позднее познакомил Гитлера с некоторыми членами "Туле". Будущий фюрер вспомнил Вену, модные антисемитские теории Листа и Либенфельса и показал себя весьма перспективным молодым человеком. С ним начали работать.

    Отныне за пролетарский проект "Туле" отвечал Гитлер. Его непосредственное начальство из рейхсвера не стало возражать, тем более что в обществе состояли многие официальные лица Баварии. Так что национал-социалистическая рабочая партия Германии (НСДАП) стала совместным проектом "Туле" и рейхсвера. А значит, Гитлер сохранил армейский оклад, койку в казарме и паек. Старшие товарищи из "Туле" учили его произносить речи (за которые будущий фюрер получал гонорары), влиять на публику, а может, даже и каким-то другим тайным приемам. Кроме того, безвестный ефрейтор теперь стал вхож в приличные дома Мюнхена и получил возможность просить деньги на благое дело - помощь партии, которая отвратит рабочих от коммунизма.

    И деньги, как ни странно, действительно давали: наставник из "Туле" журналист Дитрих Эккарт одевал его в хороших магазинах, кормил в приличных ресторанах, а главное - познакомил с двумя немолодыми, но очаровательными дамами: с женой фабриканта роялей Карла Бехштейна Хеленой и супругой издателя Гуго Брукмана Эльзой. Благодаря фрау Хелене, Эльзе и их подаркам - ювелирным изделиям, антиквариату, произведениям искусства - Гитлер с легкостью избежал всеобщей нищеты послевоенной поры, когда большинство немцев стали жертвами инфляции, в то время как имеющие доступ к валюте или ее эквивалентам жили не хуже королей. К НСДАП и лично к Гитлеру валютные ручейки текли со всех сторон: французская разведка спонсировала их как баварских сепаратистов, швейцарцы - как защитников от католической опасности, судетские немцы - как противовес чехам. Через своего приятеля Ганфштегля (по странной случайности, соученика Франклина Делано Рузвельта по Гарварду) Гитлер получал доллары, а через Геринга, женатого на шведской баронессе, кроны. Все эти деньги шли к Гитлеру в больших количествах и "вчерную". Будущий фюрер никогда не давал и не брал расписок, а если кто-нибудь начинал клянчить бумажку, то вместо желаемого получал брошюрку с программой НСДАП.

    СПОНСОРЫ "БУРЖУЯ ГИТЛЕРА"

    В декабре 1920 года Гитлер совершил довольно выгодную коммерческую сделку. Он взял в кредит 120 тыс. марок (6 тыс. долл.) и купил на них печально знаменитую впоследствии "Фелькишер беобахтер". Через год выплатил кредит, на тот момент составлявший менее 700 зеленых. Кстати, владельцем газеты стал лично он, а не партия, и этот новый статус помог Гитлеру в общении со спонсорами.

    Когда на следующий год ЦК НСДАП потребовал у фюрера финансового отчета, Адольф просто-напросто объявил о немедленном выходе из партии. Но если Гитлер, похоже, мог обойтись без партии, то партия существовать без Гитлера уже не могла. И НСДАП капитулировала - 29 июля Адольф был избран единоличным руководителем партии с неограниченными полномочиями (с такой формулировкой: "за невероятные знания, ораторский талант и почетные заслуги по часто недоплачиваемой внештатной деятельности"). Против проголосовал лишь один человек - основатель НСДАП, рабочий-слесарь Антон Дрекслер. В результате Гитлер получил новенький членский билет (# 36890) и звание фюрера.

    В ноябре 1922 года произошло еще одно выгодное приобретение. За тысячу долларов, взятых взаймы у Ханфштегля, руководитель партии приобрел две отличные ротационные машины. "Фелькишер беобахтер" стал выходить ежедневно. Фюрер - на коне. Теперь он не дрался в пивных с коммунистами, а ходил на встречи с такими "зубрами" политики, как генерал Людендорф, кронпринц Руперт, герцог Кобургский и русский великий князь Кирилл Владимирович.

    Время тесной дружбы между Гитлером и русской эмиграцией пришлось как раз на 1922-1923 годы. Бывший казачий офицер, а позднее - кайзеровский, Шойбнер-Рихтер не только собрал для НСДАП "невероятно крупную сумму" (цитата из полицейского донесения), но и принес в казну партии нефтедоллары - от бывших хозяев бакинских промыслов. Деньги, естественно, передавались лично Гитлеру.

    Между прочим, в начале 1923 года НСДАП могла получить еще один, совсем уж невероятный источник денег: в Германию неожиданно пожаловали самые что ни на есть ужасные большевики - Зиновьев, Радек и некоторые другие. Радек произнес проникновенный некролог памяти Альберта Лео Шлагейтера и призвал коммунистов и националистов объединится против общего врага - версальской системы. Понятно, что слова без денег ничего не стоили, и полное взаимопонимание, возникшее между Радеком и Ревентловом (хорошим знакомым Гитлера, будущим видным нацистом) могло повлиять на дату знаменитого пивного путча. Спустя две недели после начала коммунистического восстания в Гамбурге Гитлер вывел своих единомышленников на улицы Мюнхена.

    Если бы Радек в ночь с 10 на 11 ноября 1923 года не сидел в Моабите, следующими персонажами его проникновенных речей вполне могли бы стать погибшие нацисты. Мюнхенская полиция (в том числе и будущий шеф гестапо Генрих Мюллер) приняла на редкость жесткие меры против довольно мирно настроенных бунтовщиков. Толпу "коричневорубашечников" встретил шквальный огонь. Погибло 16 человек, десятки были тяжело ранены (в том числе Геринг). Только бывший главнокомандующий кайзеровской армией маршал Людендорф, шедший рядом с Гитлером в первых рядах, сумел остановить стрельбу.

    В итоге чудом спасшийся Гитлер (один из убитых штурмовиков закрыл его своим телом) отправился в тюрьму, а деньги попали в руки более осторожных партайгеноссе.

    УМЕНИЕ ОТДЕЛЯТЬ ЛИЧНУЮ "ШЕРСТЬ" ОТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ

    На свободу он вышел с готовой к изданию рукописью первого тома книги "Четыре года борьбы против лжи, глупости и трусости", кредитом от "Дойче-Ганза банка" на 45 тыс. золотых марок (26 тыс. марок пришлось потратить на "мерин" последней модели) и новыми связями. Теперь уже - с действительно богатыми людьми. На их деньги он создал прекрасно отлаженный партийный аппарат, содержал армию штурмовиков. Теперь у Гитлера были собственный секретарь, шофер и телохранитель.

    Но все это было не свое. А вот издательский бизнес - напротив: вышел из печати первый тираж "Майн кампф" (прежнее название признано непродаваемым), возобновился выпуск газеты. Заведовал этим хозяйством далекий от политических проблем фронтовой товарищ Макс Аман. Его задачей было отчислять фюреру оговоренный процент с гонораров. Партия этих денег так никогда и не увидела, хотя желающие были. Недаром любил покритиковать "буржуя Гитлера" молодой публицист Геббельс, бичуя "свиней и жулье в центральном органе партии".

    Пополнялись также валютные запасы. Автомобильный король, антисемит Генри Форд, тесно связанный с заводами "Опель", постоянно подкидывал нацистам доллары. Не отставали и европейцы, особенно пострадавшие от большевистской национализации. В первую очередь это Генри Детердинг и его компания "Ройал Датч Шелл". Коллегу поддерживала бесплатным пиаром влиятельная британская прессе, в частности "Дейли Мейл" лорда Ротемира, а также многие другие издания.

    Когда вдруг налоговые инспектора Веймарской Республики попытались сунуть нос в бухгалтерские книги герра Гитлера, им сообщили про долги, накладные расходы и вообще тяжелую жизнь. Ее атрибуты - упомянутый "Мерседес", роскошная квартира в центре Мюнхена, два загородных дома (все это куплено в кредит, непонятно на чье имя). Из года в год расходы, которые фюрер не сумел скрыть, в разы превышали задекларированные доходы.

    В 1929 году наступил жесточайший экономический кризис. А у Гитлера и его партии дела, напротив, шли в гору. Слегка позабытая "красная" опасность стала реальностью, и олигархи зашевелились, наперегонки финансируя разные антикоммунистические силы. НСДАП симпатизировал Фриц Тиссен, богатый наследник металлургических заводов. Он мало занимался бизнесом - для этого есть наемные менеджеры - и много размышлял о социальном партнерстве между рабочим и капиталистом. Вторым меценатом стал восьмидесятилетний Август Феглер.

    Росли и официальные доходы Гитлера - кроме газеты в издательском доме Макса Амана теперь выходил иллюстрированный журнал. Он хорошо продавался, и издатель мог себе позволить платить автору еженедельной передовицы необычайно высокий гонорар - 300 марок за каждую. Фамилию талантливого журналиста, наверное, называть излишне.

    ГЛАВНОЕ - НЕ ГОВОРИТЬ "ДЕНЕГ НЕТ"

    Замки, дома, машины, рестораны - все это, конечно, хорошо. Но на выборах в рейхстаг НСДАП никак не удавалось набрать необходимое количество голосов. Более того, в декабре 1932 года ставленник армии канцлер Шлейхер выступил против участия Гитлера в правительстве. А рейхспрезидент, престарелый фельдмаршал Гинденбург пообещал никогда не назначать Гитлера канцлером.

    НСДАП оказалась в жесточайшем кризисе, штурмовики ходили по улицам с железными кружками и собирали пожертвования. Геббельс в своем дневнике предчувствовал катастрофу - ведь партия должна была 90 млн. марок, и прежние спонсоры открыто переходили к конкурентам, обычным националистам. Простые члены партии как назло бастовали вместе с коммунистами, проводили общие митинги и наносили один за другим удары по и без того подпорченному имиджу НСДАП. А поскольку за финансы отвечал лично фюрер, то в случае неудачи спросили бы именно с него. И тогда - прощай дома, квартиры, "Мерседесы"…

    Историки любят объяснять внезапные успехи фюрера происками темных сил. Конечно, без них не обошлось, только ничего мистического они не представляли. Просто рейхстаг при поддержке генерала Шлейхера назначил расследование одной крупной аферы. Прусские помещики разворовали многомиллионную помощь восточным землям, причем самым активным участником в этом деле оказался сын Гинденбурга Отто, да и самому президенту "откатили" именьице. И лишь две партии - НСДАП и Немецкая народная (как раз и выражающая интересы помещиков) были готовы замять скандал. Гинденбургу пришлось уступить. С этой минуты финансовым проблемам как НСДАП, так и лично Гитлера был положен конец.

    Получив должность рейхсканцлера и быстренько превратив ее в практически пожизненную, фюрер наконец-то объявил о своем реальном доходе, который в 1933 году составил более чем кругленькую сумму - 12 млн. 323 тыс. 35 марок. Естественно, отчаянные бюрократы из налоговой службы попытались взыскать с него процент, а заодно и недоимку за прошлые годы. Но фюрер героически волынил с платежами, пока наконец 12 марта 1935 года не был вычеркнут из списков налогоплательщиков Третьего рейха.

    Узнав об этой приятной неожиданности, Гитлер немедленно восстановил получение оклада рейхсканцлера (вступая в должность, он демонстративно отказался получать эти деньги, попросив перечислять их вдовам погибших штурмовиков). Теперь его гарантированный доход состоял из двух окладов: рейхсканцлеровского и рейхспрезидентского, отчислений от книги "Майн кампф", поступившей к тому времени в принудительную продажу (от полутора до двух миллионов марок в год), и доходов от фотографий.

    Впрочем, фюрер не ограничивал себя в источниках доходов. Он находил время исполнять обязанности председателя наблюдательного совета крупнейшего издательского концерна "Эер-Ферлаг" с ежегодной чистой прибылью более 100 млн. марок (фактическим руководителем был Макс Аман, получивший уважительное прозвище "немецкого Херста"). Смешно, но по специальному распоряжению фюрера другие нацистские бонзы - в первую очередь Геббельс - лишились права финансово участвовать в какой-либо издательской деятельности. Более того, члены нацистского профсоюза не допускались к работе в личном издательстве Гитлера. Бизнес есть бизнес…

    Все вышеперечисленное можно отнести к "белым" доходам фюрера. Естественно, их было совершенно недостаточно, и на помощь пришла благодарная германская промышленность. Уже 29 мая 1933 года Густав Крупп сообщил министру финансов рейха Шахту, что он и другие "короли Рура" создали специальный "фонд немецкой промышленности имени Адольфа Гитлера", предназначенный для "развития культуры" и "уменьшения нужды заслуженных партийцев". После "ночи длинных ножей" (30 июня 1934 года) многие "заслуженные партийцы" приказали долго жить, и "фонд имени Адольфа Гитлера" превратился в еще один источник личных доходов Гитлера.

    Конечно, серьезно уменьшить нужду самого заслуженного партийца такие суммы не могли, но тратить их фюреру все равно было некогда. Сначала фондом распоряжался Рудольф Гесс, но, будучи слишком честным и к тому же слишком занятым, перепоручил сию щекотливую проблему своему заместителю Мартину Борману. Тот уже имел опыт ведения нацистской кассы взаимопомощи в начале 30-х годов и даже ухитрялся получать для партии прибыль.

    Борман взялся за дело с огоньком. В первую очередь он запретил пайщикам "фонда Адольфа Гитлера (ФАГ)" платить миллионы другим нацистским организациям, затем перевел в ФАГ суммы, завещаемые фюреру частными лицами, и, наконец, перехватил отчисления за почтовые марки с лицом фюрера. А дальше все было делом техники: как только фюрер говорил "хочу", Борман сразу же покупал, строил, отбирал и т.д. Главное, не произносил слов "денег нет". Однажды партийный казначей Шварц попытался провести ревизию фонда, но потерпел полное поражение.

    Хотя финансовый вопрос окончательно решился, фюрер нуждался еще кое в чем. Его художественная натура требовала произведений искусства, роскошных апартаментов, короче говоря, прекрасного. А хозяева этого "прекрасного" время от времени не хотели с таким добром расставаться, - в таком случае подключался Гиммлер. Строптивый собственник отправлялся в концлагерь, а его имущество - сначала в казну, а потом лично Гитлеру.

    К началу 1945 года в собственности "диктатора-бессребреника" было почти 10 тыс. картин стоимостью никак не менее миллиарда марок, множество гобеленов, старинного оружия, мебели… Ему принадлежали загородные дома, квартиры, земельные участки. Но союзники разбомбили объекты недвижимости, а деньги конфисковали по приговору Нюрнбергского трибунала.

    Забавно, но часть денег Адольфа Гитлера досталась его родственникам, о которых он при жизни, а тем более в завещании совершенно не упоминал. В 1961 году Штутгартский институт современной истории издал его "Вторую книгу" - продолжение "Майн кампф", - написанную в 1928 году. А наследникам покойного (внучатым двоюродным племянникам) было перечислено целых 3 тыс. марок.




    Марат Кабдушевич Бисенгалиев
    http://nvo.ng.ru/history/2005-04-29/5_hitler.html

  • В оглавление



    До свидания, мальчики!

    Ах, война, что ж ты сделала, подлая:
    стали тихими наши дворы,
    наши мальчики головы подняли,
    повзрослели они до поры,
    на пороге едва помаячили
    и ушли за солдатом солдат...
    До свидания, мальчики! Мальчики,
    постарайтесь вернуться назад.
    Нет, не прячьтесь вы, будьте высокими,
    не жалейте ни пуль, ни гранат
    и себя не щадите вы... И все-таки
    постарайтесь вернуться назад.

    Ах, война, что ж ты, подлая, сделала:
    Вместо свадеб - разлуки и дым!
    Наши девочки платьица белые
    Раздарили сестренкам своим.
    Сапоги... Ну куда от них денешься?
    Да зеленые крылья погон...
    Вы наплюйте на сплетников, девочки!
    Мы сведем с ними счеты потом.
    Пусть болтают, что верить вам не во что,
    Что идете войной наугад...
    До свидания, девочки! Девочки,
    Постарайтесь вернуться назад!

    Булат Окуджава

  • В оглавление



    До свидания и прощай

    Вечер, хмурый вечер,
    Собираюсь в путь-дорогу.
    Два батона, едкий "беломор"...
    Я не понят, ты устала.
    Может, все начать сначала?
    А пока что еду я домой.


    До свидания и прощай...

    Поезд, мерный стук колес,
    И что-то снится.
    Поглощает нервы жуткий зной.
    Рядом две болтушки с пивом
    Говорят, что я красивый.
    Не обращаю внимания, поезд мчит меня домой.


    До свидания и прощай...

    Константин Ионочкин

    http://voinapoetov.spb.ru/music/Blue_Sun/lyrics/indexgaf.html

  • В оглавление


    До свидания, девочки, девочки

    Валерия Ильинична Новодворская.

    Лидер партии "Демократический союз России", журналист. В 19 лет ею была организована подпольная молодежная группа, где обсуждалась необходимость свержения коммунистического режима в СССР путем вооруженного восстания.

    В 1978, 1985, 1986 гг. подвергалась судебным преследованиям за диссидентскую деятельность. В 1987-1991 гг. - семнадцать задержаний милицией и административных арестов за организацию и участие в несанкционированных митингах. В 1995 г. прокуратурами различных уровней предпринимались попытки привлечь Новодворскую к уголовной ответственности за газетные статьи и текст листовки, и всякий раз дело прекращалось за отсутствием в ее действиях состава преступления.


    До второй половины XIX века женщинам никак нельзя было пожаловаться на недостаточную эмансипацию пенитенциарной системы: здесь они пользовались не только равными с мужчинами правами на самую бесчеловечную жестокость, но и имели некоторые привилегии. Скажем, если законодатели Древнего Рима в припадке гуманизма постановляли, что девственниц нельзя казнить, тоизобретательные "силовые структуры" тут же находили лазейку: начиная с новой эры, при принцепсах и императорах, несовершеннолетних девочек перед казнью растлевал палач. Самый известный пример: дочь "олигарха" Сеяна, виновная только в том, что ее отец чем-то напакостил кесарю.

    В средневековой Европе впору было говорить о нарушениях прав мужчин: инквизиторы пытали и заживо сжигали на кострах преимущественно женщин. На десять "ведьм" приходился один "колдун".

    Французская революция, как всякое тоталитарное и левое начинание, истребляя аристократов как класс, тоже не очень-то миндальничала с прекрасным полом: женщин по классовому признаку гильотинировали тысячами, наравне с мужчинами.

    Триумфом идеи "прав человека" в смысле права на казнь были и казнь бедняжки Марии Стюарт (ну ладно, здесь хоть две бабы выясняли отношения, Мария и Елизавета), и костер Жанны д’Арк, когда сотни мужчин потратили девять месяцев на то, чтобы судить, приговорить и сжечь одну невинную девушку по чисто политическим мотивам.

    В XIX веке законодатели, кажется, опомнились, и ближе к его концу в цивилизованных странах в женской половине темниц завелись некоторые послабления, женщины-надзирательницы и менее унизительные правила быта: хоть одеваться и мыться позволили не на глазах у мужчину.

    В двадцатом веке появились даже женские тюрьмы, на Западе довольно комфортабельные. Казнить женщин стало дурным тоном; сроки им стали негласно уменьшать, рассматривая пол и особенно материнство как смягчающие вину обстоятельства. Последнее вообще гласно присутствует в вердиктах судов как основание для менее жесткого приговора.

    Бывают, конечно, рецидивы, но редко. Совершенно дикий прецедент с казнью женщины в США, впервые более чем за 100 лет, и как раз в штате, возглавлявшемся тогда нынешним президентом США, аналогов не имеет (конечно, в цивилизованных странах). Но вот российская ситуация в плане разных тюрем и застенков, кар и казней для женщин, независимо от века и режима, является прямо-таки модельной в смысле эмансипации. И ни одна самая законченная феминистка здесь ни к чему не придерется.

    Ни законодатели, ни тюремщики в России, кажется, вообще не делят осужденных на женщин и мужчин, полагая, очевидно, что преступникам такой роскоши не полагается. Все, наверное, помнят, как гнали пешком на каторгу Катюшу Маслову, и как подвергали "торговой казни", то есть публично били кнутом (предварительно раздев, то есть устроив в считающей себя христианской стране стриптиз на площади) беременную Катерину, героиню Лескова, из "Леди Макбет Мценского уезда". Были случаи на Карской каторге, когда телесным наказаниям подвергали женщин-политзаключенных, чистых и целомудренных народниц.

    В Шлиссельбурге при приеме и поступлении в тюрьму мужчина-фельдшер осматривал догола раздетых девушек-народоволок, в частности Евгению и Веру Фигнер.

    Отличительной чертой пенитенциарной системы России задолго до Октябрьского переворота стало сознательное унижение человеческого достоинства узников, в особенности женщин. Женщин на Руси пытали на дыбе еще в строящемся Петербурге, в петровские времена, хотя вроде бы эпоха Преображенского приказа с его застенками миновала, и все это должно было остаться в патриархальной полудикарской Москве. К тому же, молодой Петр мог наблюдать омерзительное зрелище: за покушение на жизнь мужа в случае смерти последнего женщину заживо закапывали в землю, так, чтобы торчала только голова. Смерть наступала через три-четыре дня, и тогда тело бедной жертвы правосудия вешали на виселице головой вниз. Здесь, надо полагать, свою роль сыграла коммунитарная ментальность Руси, общинный подход, отсутствие ярко выраженного индивидуалистического сознания у народа. Никто из тюремщиков и не предполагал, что у узников могут быть чувство собственного достоинства и самоуважение.

    Обезличенность общества и государства самым страшным образом сказались на пенитенциарной системе. А неуважение к их личности заключенными женщинами переносится гораздо тяжелее, чем мужчинами. Женщинам нужны ванна, горячая вода, ежедневный душ утром и вечером, косметика, хорошее мыло, возможность сделать прическу, изящные платья, возможность переодеться и вымыться без свидетелей в виде недреманного ока тюремщиков. Знаю по себе, что отсутствие всего этого переживается как пытка. Сколько раз я увиливала от унизительного личного обыска (нужды нет, что его проводят надзирательницы, все равно после него нельзя себя уважать), только угрожая смертельной сухой голодовкой. Или обеспечивала себе шампунь, дезодорант, туалетную бумагу тем же методом.

    Но вот наступает роковой Октябрь 1917 года. Большевики ко всему практиковали коллективистский, коммунитарный подход, и если заключенные (хотя бы политические) "царского режима" имели шансы на одиночку, то общая камера становится уделом советских узниц. ВЧК никому не делает никаких послаблений. В работе Мельгунова о красном терроре приводятся жуткие подробности о том, как комиссары насиловали женщин-политзаключенных; о том, как пытали и расстреливали в чекистских подвалах, заставляя перед казнью раздеваться догола и женщин, и мужчин, причем в одном помещении. Им мало было убить ѕ надо было перед этим еще и унизить.

    30-е годы усугубили кошмар. Александр Солженицын, Евгения Гинзбург и Варлам Шаламов описали с леденящей душу деловитостью, достойной "Саги о Форсайтах", как женщин гнали на Колыму, как они задыхались насмерть в трюмах, как они дробили камень в золотых забоях, как работали на лесоповале, как их насиловали надзиратели и покупали за пайку лагерные придурки, как их избивали и истязали инквизиторскими пытками следователи НКВД. Охотники до эмансипации могли бы торжествовать.

    Но вот миновали жуткие 30-е, 40-е, начало 50-х. Что выиграли женщины-заключенные? Их перестали пытать и перестали насиловать. А голод, общие камеры и невозможность привести себя в человеческий вид, не считая целомудрия и стыдливости, которые просто попираются в тюрьме. Анатолий Марченко в "Моих показаниях" рассказывает, как обращались с женщинами-политзаключенными. Эта глава так и называется: "Равноправие". Опять горькая усмешка по поводу феминизма!

    "У женщин, как и у нас, отбирают все теплое, тоже выгоняют зимой на прогулку в ветхих бушлатах и холодных ботинках, тоже водят в холодную баню, тоже морят голодом. За женщинами-заключенными следят и надзиратели-мужчины. Тоже водят их на оправку, тоже заглядывают через "глазок" в женские камеры в любое время дня и ночи. Режим в тюрьме для всех одинаков, что для мужчин, что для женщин. Полное равноправие".

    Даже сейчас, после целой серии вестернизаций и модернизаций нашего жесткого и черствого режима, он не стал мягче по отношению к заключенным-женщинам (о мужчинах я уж и не говорю). Поэтессу Алину Витухновскую, обвиненную в распространении наркотиков, вытаскивали из камеры на суд, чуть не затравив ее насмерть собаками, хотя она была больна и получила у доктора разрешение в тот день на суд не ездить. По-прежнему политзаключенных содержат вместе с уголовницами (как Надежду Ракс, Татьяну Нехорошеву и Ларису Щипцову). По-прежнему этап (путешествие в клетке "Столыпина" среди гогочущих уголовников) остается Голгофой. Сохраняется чудовищная практика содержания малолетних детей в каменных мешках камер вместе с их матерями. Так, например, у Ларисы Щипцовой в камере растет дочь Надя, ей уже больше года, ее дом и мир ѕ тюрьма.

    Словом, у женщины в заключении очень мало шансов выжить, не наложить на себя руки, не сойти с ума. Вполне уместно было бы напутствовать арестованных россиянок: "До свидания, девочки, девочки, ѕ постарайтесь вернуться назад".


    http://www.ds.ru/terri03.htm

  • В оглавление





    Обзор создан Толстобровым Николаем © журнал http://www.razmah.ru "Русский Размах" - Империя Информации, © http://fox.ivlim.ru "Fox журнал" Июль 2007 г.


    Обсудить на форуме >>
    Оставить отзыв (Комментариев: 2)
    Дата публикации: 04.07.2007 20:08:46


    [Другие статьи раздела "Редактор сообщает "]    [Свежий номер]    [Архив]    [Форум]

  •   ПОИСК В ЖУРНАЛЕ



      ХИТРЫЙ ЛИС
    Ведущий проекта - Хитрый Лис
    Пожалуйста, пишите по всем вопросам редактору журнала fox@ivlim.ru

      НАША РАССЫЛКА

    Анонсы FoxЖурнала



      НАШ ОПРОС
    Кто из авторов FOX-журнала Вам больше нравятся? (20.11.2004)














































































































    Голосов: 4561
    Архив вопросов

    IgroZone.com Ros-Новости Е-коммерция FoxЖурнал BestКаталог Веб-студия
    РЕКЛАМА


     
    Рейтинг@Mail.ruliveinternet.ru
    Rambler's Top100 bigmir)net TOP 100
    © 2003-2004 FoxЖурнал: Глянцевый журнал Хитрого Лиса на IvLIM.Ru.
    Перепечатка материалов разрешена только с непосредственной ссылкой на FoxЖурнал
    Присылайте Ваши материалы главному редактору - fox@ivlim.ru
    По общим и административным вопросам обращайтесь ivlim@ivlim.ru
    Вопросы создания и продвижения сайтов - design@ivlim.ru
    Реклама на сайте - advert@ivlim.ru
    :